Как Yahoo вылезла из могилы эпохи Verizon и снова вышла в плюс
Сегодня у меня в гостях Джим Ланцон, гендир Yahoo.
В двух словах пересказать историю Yahoo тупо нереально, но если коротко: давным-давно они заплатили Google за то, чтобы повесить их поисковую строку на свой сайт, и с тех пор всё пошло по наклонной. Джим, кстати, прямо называет ту сделку «первородным грехом» Yahoo. Пережив череду слияний, разделений и абсолютно шизовый период в составе Verizon, Yahoo снова стала независимой частной компанией. Сейчас у них на руках мощные активы в спорте и финансах, а еще — внезапно — почта, которая вдруг начала расти за счет молодежи. Зумеры обожают Yahoo Mail, народ. Вы узнали это первыми.
Джим утверждает, что благодаря всему этому Yahoo растет и приносит бабки. Но у меня остались серьезные вопросы о том, куда этот рост вообще приведет. Yahoo всё еще болтается на третьем месте среди поисковиков и только что выкатила новый ИИ-поиск Scout — но они что, реально собрались отжимать долю у Google? Оправдана ли гигантская ставка на классическую рекламу, когда всё внимание забирают криэйторы и инфлюенсеры? А учитывая, что и спорт, и финансы сейчас скатываются в откровенное казино — есть ли у Джима какие-то красные линии, за которые он не переступит с двумя крупнейшими приложениями в интернете?
В этом выпуске дохрена всего. Мы дико угорели по нашим локальным терминам корпоративной иерархии Decoder, а заодно два ветерана интернета пытались перещеголять друг друга в отсылках к древним мемам. Это был тот еще аттракцион, и Джим вписался в него по полной.
А еще Джим оказался лютым гиком по части рекламных технологий. Мы накидали кучу терминов, пока обсуждали его решение прибить одну часть рекламного бизнеса Yahoo и влить деньги в ту, которая растет. Вот вам краткий ликбез (если станет душно — возвращайтесь сюда, обещаю, всё понятно).
SSP (Supply-Side Platform)— это технология, через которую сайт или приложение продает свои рекламные места. У вас есть инвентарь (предложение), и рекламодатели покупают его через SSP. У Yahoo была здоровенная SSP, но пару лет назад Джим ее грохнул, чтобы вложиться вDSP (Demand-Side Platform). Тут всё работает ровно наоборот: рекламодатель говорит «хочу охватить столько-то людей», а платформа сама устраивает автоматические аукционы на разных сайтах и в приложениях, чтобы эту рекламу открутить. Именно здесь крутятся главные бабки — Google, например, так и зарабатывает в вебе.
Причем мощная DSP откручивает рекламу не только на сайтах и в мобилках. В подкасте Джим упоминаетCTV (Connected TVs)— смарт-ТВ. Знаете всю эту рекламу в стриминговых сервисах? Ее доставляют крупные DSP. Включая яхушную, которая работает с Netflix и Spotify.
Короче. Джим Ланцон, CEO Yahoo. Погнали.
Нилай:Джим Ланцон, вы — гендир Yahoo. Добро пожаловать в Decoder.
Джим:Круто быть тут.
Нилай:Я дико рад с вами пообщаться. Моя личная история плотно завязана на том, что сегодня называется Yahoo и чем вы теперь рулите. Когда-то я работал в AOL, которую в итоге перемололи и влили в Yahoo через серию поглощений. Я знаю, что вы много думаете о том, чем Yahoo является сегодня, о будущем веба и его связи с крупными сетями, в которых мы все варимся. Короче, нам есть что раскопать.
Но начать хочу со своей личной истории с Yahoo. Моя карьера в техножурналистике началась в Engadget — мне платили по 12 баксов за пост, а сама площадка тогда принадлежала AOL. Абсолютно дикое было время для медиа, но тогда так можно было зарабатывать. И вот на прошлой неделе вы объявляете, что продаете Engadget конторе под названием Static Media. Объясните логику. Зачем продали Engadget? До этого только что избавились от TechCrunch. Какого черта вообще происходит?
Джим:По факту, это был последний не-Yahoo бренд, который пошел с молотка. С тех пор как в сентябре 2021 года мы отпочковались от Verizon, мы занимаемся жесткой чисткой портфеля — оставляем только то, что имеет смысл для будущего. Уверен, мы это еще обсудим.
Но всё упирается в глобальные вопросы: «Почему мы вообще еще живы спустя столько лет? В чем наше право на существование? В чем наше право на победу?». Если коротко, мы возвращаемся к изначальной миссии компании: быть надежным проводником по интернету. В 1995 году это значило помогать людям искать сайты. В 2026 году это может значить что угодно. Но именно в этом мы сильны. Мы до сих пор в этом хороши, несмотря на всю ту мясорубку, через которую компания прошла за эти годы.
Когда мы сюда пришли, тут творился лютый винегрет. У нас был бизнес по доставке контента (CDN). Компания слишком сильно ушла в производство всевозможных медиа, забив на свою историческую роль — быть агрегатором и компасом, который показывает, где этот контент искать. Опять же, можем обсудить, что мы обо всем этом думаем. Но если взять проданные TechCrunch, Rivals, Engadget и кучу других мелких активов — да и тот же AOL, который мы скинули еще в четвертом квартале, — то, с одной стороны, это история про фокус.
С другой стороны, если говорить о проектах вроде TechCrunch и Engadget: то медиа, которое мы делаем, нужно нам исключительно для того, чтобы создавать контекст для наших собственных продуктов в этих категориях. Мы — не то место, куда люди приходят за горячими новостями. Поэтому Engadget и TechCrunch нашли себе новые дома в компаниях, которые профильно занимаются технологиями или медиа и реально делают такую журналистику. Yahoo этим не занимается.
Нилай:Хочу тут немного копнуть. Мне кажется, фраза «мы не место для горячих новостей» звучит совершенно иначе, если мы говорим о спорте и финансах.
Джим:Я имею в видупроизводствоэтих новостей или расследования, понимаешь? Одно дело писать их самим, другое — быть агрегатором для других ребят, которые это делают.
Нилай:Вот тут мне дико интересно. Yahoo купила Artifact — реально крутую новостную приложуху на нейросетях от создателей Instagram. Я годами общался с Майком Кригером и Кевином Систромом. И одна из причин, почему они вышли из игры и продали проект вам, звучала так: «В вебе больше нечего агрегировать. Новости в вебе помирают, весь движ ушел в соцсети. А у Artifact тупо нет доступа к платформам соцсетей».
Yahoo — это агрегатор. Я слышал это от вас раньше, вы повторяете это сейчас. Ваша ценность — собрать всё в кучу и налить туда аудиторию. Так у вас заканчивается веб для агрегации или нет? Потому что для меня это вообще главная проблема текущего момента.
Джим:Нас эта тема тоже дико волнует. Уверен, мы еще поговорим про наш новый ИИ-поисковик, но эта проблема — огромная часть концепции, которая за ним стоит. Главная фишка этого продукта в том, чтобы нормально работать с паблишерами в открытом вебе и не кидать их.
Но на самом деле я думаю, что главной проблемой Artifact была аудитория — классическая засада для многих. Собрать масштабную аудиторию, особенно на новостях, чертовски сложно — что в 2024-м, когда мы их купили, что сегодня. Так что у них была мизерная база юзеров при охрененном продукте. И этот продукт был агрегатором. Мне кажется, они пылесосили достаточно много источников. Мы в Yahoo берем гораздо больше. Это тысячи паблишеров.
Прямые договоры с паблишерами на агрегацию их контента — это вообще наша историческая фишка, которой уже больше двух десятков лет. Мы наливаем им трафик и во многих случаях делимся бабками. Yahoo всегда это делала и делала хорошо. Многое не получилось, многое пошло крахом. Но когда мы пришли в компанию, она всё еще была сильна именно там, где продолжала заниматься этой агрегацией в важных категориях.
Покупка Artifact стала нашим честным признанием: то, что досталось нам в наследство, мягко говоря, не лучший продукт в этой нише. Мы все фанатели от Artifact, я лично его обожал. Обычно, когда ты кого-то покупаешь, ты пережевываешь их и встраиваешь в материнский корабль, как Борг. Мы сделали ровно наоборот. Мы просто налепили логотип Yahoo на приложуху Artifact и начали плясать оттуда, признав реальность.
Одно из главных преимуществ Yahoo — мы огромные. У нас гигантская аудитория. Мы можем направить этот пожарный шланг с трафиком на крутые продукты, если сами их сделаем. В этом и заключается наш план по выращиванию бизнеса — и, надо признать, это масштабный разворот.
Нилай:Это было задолго до вашего прихода, но когда мы в 2011 году запускали The Verge, нашей первой крупной сделкой по синдикации был договор с Yahoo, а первым пожарным шлангом с трафиком — главная страницаyahoo.com. И я постоянно ломал голову, пытаясь понять, какие именно статьи туда попадут. Вел кучу разговоров. И всегда получал ответ: «Ты никогда не узнаешь». Тогда мы закопались в аналитику данных и выяснили, что алгоритм Yahoo просто обожает новости про рыб. Я не шучу. Тупо про рыб.
Джим:Охотно верю.
Нилай:И по пятницам, раз уж я родом из Висконсина, мы во Verge устраивали «Рыбные пятницы». Мы тупо искали технологические новости про рыб, чтобы пылесосить трафик с Yahoo. И, пожалуй, это до сих пор, даже сейчас, в 2026 году, влияет на то, как я управляю медиа. В духе: «так делать нельзя».
Джим:Всё крутится вокруг рыб.
Нилай:Ага. The Verge, если копнуть, вообще чисто про рыб.(смеются)
Джим:(смеется)Да уж.
Нилай:Логика была такая: «Если я буду постоянно плясать под дудку этого алгоритма, он рано или поздно сдохнет. Это нежизнеспособно. Так что нам надо строить что-то самодостаточное, а весь этот алгоритмический трафик просто собирать по пути». Это до сих пор моя картина мира: мы можем гоняться за SEO, но SEO в привычном виде умирает. Мы можем бегать за трендами Инстаграма, прыгать от сторис к рилсам, потом обратно к каруселям — делать что угодно, чего захочет Адам Моссери, — но это путь в никуда.
Я спрашиваю про агрегаторы и продажу ваших редакций, потому что думаю: а способна ли Yahoo, как агрегатор аудитории, вообще прокормить эти новостные издания? Потому что я вижу, как Google в роли источника трафика сдувается. Twitter (или X) больше никому ссылок не дает — этот кран перекрыт. Переходы на сайты издателей стабильно падают.
Если посмотреть на мир в целом: техномедиа в заднице. Медиа вообще в заднице. Газеты закрываются. Будучи агрегатором, вы вообще думаете об этой динамике? Типа: «Если мы не дадим им выжить, нам тупо нечего будет агрегировать»?
Джим:Слушай, Yahoo годами имела свой профит с того, что была агрегатором, так что я не строю из нас бескорыстных святых. Но если отмотать в самое начало: задача Yahoo была помогать людям находить сайты, так? Потом — приложения, потом — статьи. И мы реально серьезно относимся к своей миссии — лить трафик дальше по цепочке, помогать вам строить бренд. Мы с вами в одной лодке. У нас тоже есть SEO, мы абсолютно в той же позиции. Но, слава богу, больше 70% наших визитов — прямые. Мы выстроили эту независимую базу.
Так что я понимаю, о чем ты, и да, считаю, что над всем этим нависла реальная угроза. Главная причина — LLM (языковые модели), и ИИ-выдача Google тут бьет больнее всего. Возможно, это звучит как розовые мечты, но я давно варюсь в поиске и уже видел, как подобное происходило с продуктами, которые делала моя команда.
Я буду только рад, если индустрия скопирует то, что мы только что сделали в Yahoo Scout. Мы там специально всё подсветили, расставили явные ссылки и вообще из кожи вон вылезли, чтобы лить трафик авторам того самого контента, который нейросети сожрали для генерации своих ответов. Наш поиск выглядит гораздо традиционнее, он опирается на нормальные текстовые абзацы. Это не чат-бот, который строит из себя живого человека и пытается быть твоим корешем.
Я уж не говорю про рекламу, это отдельная тема. Но вот эта криповая история с интерфейсами чат-ботов, как у Claude — мы так не делаем. Мы прямым текстом даем ссылки на паблишеров. И мы очень надеемся, что в будущем именно это станет стандартом интерфейса для таких штук, причем не только у нас, но и у конкурентов. Издатели этого заслуживают. У нас тупо не будет контента для нормальных ответов, если редакции сдохнут.
Вообще, я думаю, что у Google интерфейс был бы куда больше похож на наш, если бы они вышли на этот рынок первыми. Но когда ChatGPT обошел их на повороте — уж как так вышло, так вышло, — им пришлось догонять в мыле, чтобы юзеры не свалили к OpenAI. Я по-человечески понимаю, почему они так поступили, но очень надеюсь, что индустрия на этом не остановится.
Нилай:Видно, что Google сейчас ходит по очень тонкому льду в отношениях с паблишерами — сколько ссылок давать в выдаче, как встраивать рекламу. Но и ChatGPT с OpenAI тоже идут по этому льду, верно? Они еще сами не до конца поняли, как им прикрутить рекламу.
Джим:Но к такому интерфейсу они пришли, мне кажется, не случайно. Их пилили технари и исследователи. Понятно, что первый UI был весь в сносках и цитатах. Выглядело так, будто кто-то в универе накатал научную статью. А мы все по инерции решили, что именно так эта штука и должна выглядеть. Но чтобы выдавать классные ответы, интерфейсу не обязательно выглядеть и работать именно так. Мы можем отдавать больше трафика авторам, и мы пытаемся это делать. Пока самое начало, может, этот подход перекочует и в другие продукты. Если они хотят, чтобы реклама работала, им по-любому придется это сделать.
Нилай:Тут как раз мой следующий вопрос. Я знаю, вы много чего перелопатили в рекламном бизнесе. Что-то скинули, что-то переосмыслили. Мы к этому еще вернемся. Но давай про вот эту «передачу трафика». Никто из ваших конкурентов так не делает! Они всё сильнее запирают трафик в своих «огороженных садах» (walled gardens). Плодят новые форматы. И все радостно мутируют в бесконечную видеоленту. Это же классика: в процессе конвергентной эволюции всё в итоге превращается в краба.
А вы этого делать не стали. У Yahoo есть какие-то элементы этого, но вы не пошли по хардкору: «Так, строим глухой забор, скупаем контент, кладем всё к себе, делаем единую среду и вертим ей как хотим». Вы упорно стремитесь отдавать трафик дальше по цепочке. Откуда это? Это чисто ваша личная вера? Идеализм? Или за этим стоит жесткая бизнес-логика?
Нилай:Я думаю, тут работает всё сразу. Может, мы просто наивные оптимисты, может, считаем это своим конкурентным преимуществом, хрен его знает. Но, во-первых, мы верим, что людямнужнопереходить на сайты издателей. Во-вторых, возможность проверить источники или копнуть глубже — это базовая потребность юзера в поиске, а мы играем именно на этом поле.
Мы не языковая модель. Мы не то место, куда приходят писать код. Наш Scout — это поисковик ответов. И часть этого функционала — классическая роль поисковика. Мы встраиваем его в наш основной поиск, так что изначально это более традиционный формат.
Но это, безусловно, и ключевая ценность наших продуктов. Нам пришлось многое переосмыслить. Главная страница Yahoo, которая досталась нам в 2021 году, за годы деградировала из портала в какую-то кликбейтную новостную ленту, и я по-человечески понимаю, как это вышло. Если зарыться в историю компании, всё началось с того самого «первородного греха» — когда они отдали поиск Google. Многие думают, что Google их «победил». Да нифига, Yahoo тогда вообще не делала свой поиск, они просто заключили корпоративную сделку.
Нилай:Да, висела плашка «На технологиях Google».
Джим:Это всё равно что если бы Google сегодня на каждой странице выдачи лепил ссылку на ChatGPT с их логотипом, да еще и доплачивал им за это удовольствие. Вот что Yahoo сделала для Google в июне 2000-го. И с этого момента компания тупо барахталась против течения: сначала против Google, потом против Facebook. А когда ты публичная компания в кризисе, принимать правильные решения охренеть как сложно. За это время они растеряли суть «портала», которую люди реально ценили (хоть и не в таких масштабах, как Google). Короче, там был сплошной туман войны.
К моменту, когда мы приняли дела, от главной страницы осталась тупо новостная лента. А мы считаем, что людям нужно больше пользы на главной. Они могут провалиться дальше в Новости, Спорт или Финансы, но сама главная страница должна работать как агрегатор.
Кстати, именно поэтому там появятся короткие видео — это реально рабочий формат для потребления новостей. Но мы уверены, что люди ждут от нас именно агрегации. А чтобы делать это круто, мы не можем производить весь контент сами. Нам нужно партнериться с паблишерами и лить им трафик.
Нилай:Создатели первых языковых моделей вообще не спрашивали разрешения на использование контента. Сегодня всем всё еще нужен Google, чтобы их заметили. Ты можешь просить не индексировать сайт, слать им письма с требованиями прекратить, но остановить этот пылесос почти нереально. Первые версии LLM тупо воровали контент. И да, я считаю, что это было свинство.
Почему я так давлю на эту тему: во-первых, дико непривычно слышать, как агрегатор так рассуждает о поставщиках контента. Это редкость. Во-вторых, все ваши главные конкуренты сейчас ломанулись в видео. В том или ином виде, но все. При этом, если посмотреть на крупнейшие агрегаторы (а они сейчас в основном выглядят как соцсети), онивообще ни копейки не платят за контент.
Instagram не платит своим инфлюенсерам — те живут на рекламе брендов. У X (Твиттера) есть какая-то своя мутная система дележки доходов, но она поощряет такую дичь, что паблишерам от нее ни тепло ни холодно. Выплаты на YouTube падают. Спросите тех, кто пилит YouTube Shorts — они там копейки зарабатывают. Google исторически никогда не платил за контент. Главной ошибкой всей медиаиндустрии была слепая вера Джоны Перетти в то, что BuzzFeed станет настолько вирусным, что Facebook будетвынужденплатить ему за контент по модели кабельных сетей. Этого так и не случилось.
В итоге все паблишеры так или иначе сели в лужу. А платформы сошлись на одной мысли: «Юзеры сами наделают нам контент бесплатно». Компании разные, конкурируют по-разному, но если прищуриться, логика у всех одна: «Зачем платить, если есть армия подростков, которая прибежит и наснимает видосов просто так?».
А вы говорите: «Нет, мы должны отстегивать редакциям немного денег за контент, потому что на него есть спрос». Как у вас вообще бьется экономика? Кто здесь зарабатывает?
Джим:Ну, в нашем случае мы делимся доходами (rev share). Мы не выписываем чек за покупку прав на контент. Это наш социальный контракт. Не забывай, у классического поиска тоже был социальный контракт: «Вы даете нам вас индексировать, мы показываем сниппет и льем вам трафик». И в поиске мы пытаемся вернуться именно к этому и вернуть к этому всю индустрию.
Что касается остальной Yahoo, разница вот в чем: на всех платформах, что ты перечислил, авторы пилятэксклюзивныйконтент специально под площадку (твит, пост в Инсту, видео на YouTube) в надежде собрать там аудиторию или прокачать бренд, чтобы потом перетянуть людей к себе.
У нас же люди потребляют контент, видят бренд паблишера (ты сам помнишь это по своим «рыбным дням») и переходят на его сайт. Это тупо другая модель. У нас крутится именно контент издателя, а не что-то, что он слепил специально для меня (как это работает везде).
Нилай:Давай вернемся к Engadget и TechCrunch на секунду. А потом я хочу спросить, как вы пересобрали структуру Yahoo и особенно что творите в рекламном бизнесе, потому что мне дико интересно. Как думаешь, раз уж вы выходите из бизнеса по управлению редакциями, долго ли вообще протянут такие структуры затрат в медиа? Не могут же одни только сделки с Yahoo кормить все редакции мира. Должна быть какая-то другая монетизация, диверсификация доходов.
Вы рулили этим бизнесом. И решили из него выйти. Вы просто не увидели в них потенциала для заработка? Или тупо не захотели возиться с этими проблемами?
Джим:Контент, который ты производишь, и затраты на него должны биться с той рекламой, которую ты привлекаешь. Если у тебя крутится только дешевая программатик-реклама, ты не можешь держать премиум-штат и делать премиум-контент. Многие бизнесы жестко прогорели именно на этом: раздули дорогой штат, а монетизировали его копеечным CPM (цена за тысячу показов). Неправильно говорить, что мы ушли из контента. Вопрос в том,какойконтент мы делаем. У нас три столпа: топовая агрегация, собственные базы данных и то, что мы называем «якорями контекста». По сути, это контент ради контекста.
Мы фигачим кучу контента в спорте. Сейчас выпускаем 60 часов оригинального видео в неделю. То же самое в финансах. Мы наращиваем мускулы. У нас подкаст номер один по НБА с Кевином О'Коннором. Номер один по ММА с Ариэлем Хельвани. Контента у нас дохрена. Просто это не горячие новости (breaking news).
Когда я пришел, у нас был корр в Белом доме. Мы пытались конкурировать с Associated Press — и вот из этого мы как раз хотели вылезти. Вспомни TechCrunch: у них прямо в био Твиттера висело: «Присылайте нам эксклюзивы». И они выкатывали инсайды, иногда даже про нас самих, что справедливо.
Я помню, они делали то же самое еще при Тиме Армстронге. И это круто. Но это просто не тот тип контента, который нужен нам. Шэмс Чарания в спорте, до него Эдриан Воджнаровски в НБА — они начинали в Yahoo как раз в тот период. И мы подумали: блин, ну сломают они новость, она разлетится за секунду, а на ESPN даже не скажут, откуда инсайд. А потом они тупо перекупят этих ребят за 10 миллионов баксов в год. Мы решили, что не хотим играть в эту игру. Люди приходят к нам не за этим. Они приходят к агрегатору, а мы уже даем крутой контекст.
В Спорте и Финансах всё немного иначе: мы не просто агрегируем, у нас там есть реально важные продукты — например, Fantasy Sports. Мы входим в топ-2 платформ по фэнтези-спорту. Запускаем кучу новых игр. В финансах мы всё еще номер один для трекинга инвест-портфелей и аналитики. Так что и команда Брайана Соцци в Финансах, и Кевин О'Коннор в Спорте — они создают контекст для тех действий, которые юзеры будут совершать в этих вертикалях.
Нилай:Не переживай, к замесу спорта и финансов мы сейчас еще вернемся.
Самое время для традиционных вопросов Decoder. Вы на посту гендира уже приличное время. Yahoo прошла через адские американские горки. В какой-то момент ее слепили с AOL внутри Verizon и назвали это Oath, что было вообще за гранью понимания. Вы стали CEO после того, как компанию купила Apollo Global — частная инвесткомпания (PE). Мало кто вообще просыпается с мыслью: «А не пойти ли мне гендиром в Yahoo?» и идет на собеседование. Расскажите, как это было? Как вам это продали? Вы делали какую-то презентацию? Как всё прошло?
Джим:Всё было вообще не так. Они договорились о покупке в мае 2021-го, а закрыли сделку в сентябре. На этапе проверки активов (due diligence) они общались с кучей людей в индустрии — теми, кого и ты знаешь, и я — пытаясь понять, стоит ли вообще в это ввязываться. А я конкурировал с Yahoo на каждом этапе своей карьеры. Я знал там всех топ-менеджеров. Годами рубился с ними лоб в лоб. Иногда мы в чем-то партнерились.
Я всегда считал Yahoo матерью всех кризисных проектов (turnarounds), а я в нескольких таких уже участвовал. Мне просто по кайфу такое разгребать. И мне хотелось шагнуть в этот огонь. Я был абсолютно уверен, что это отличная сделка, если сойтись в цене.
Как только сделка закрылась, разговор сразу свернул на то, не хочу ли я всё это возглавить. А я хотел. Так что не было никаких презентаций — только мои советы и экспертиза на этапе покупки. А летом, до закрытия сделки, мы уже обсуждали условия моего перехода. До этого я работал в компаниях, где мы смотрели на Yahoo и думали: «Блин, вот бы взять нашу команду, пересадить туда и повоевать их активами. Посмотрим, кто кого на этой Олимпиаде». Нам хотелось это протестить.
На это ушло почти 30 лет. Я пришел туда в совершенно другое время — не в 2005-м и не в 2010-м. Но активы всё еще были чертовски сильны. И да, я понимаю подоплеку твоего вопроса про частный капитал (PE) — мол, нормальные люди на моем месте туда не идут.
Но я был предпринимателем. Запустил две свои компании. Работал на медиамагнатов. Чего только не делал. Мой подход такой: ты по-любому на кого-то работаешь — на совет директоров, на фондовый рынок, на жесткого босса, неважно. Рид Рэйман — партнер из Apollo, который провернул эту сделку, — показался мне дико умным и толковым мужиком. Я понял, что мы сработаемся, и мне плевать, кто там стоит за спиной — частный капитал, венчуры или кто-то еще.
Нилай:Слушай, раз уж зашла речь, давай про этот частный капитал (PE). Мне реально интересно. Обычно инвестфонды покупают компанию, которая катится на дно, чисто чтобы выжать из нее последние соки по пути. А ты тут задвигаешь про рост. Они вам реально дают бабки на развитие, или вы просто перекладываете кэш из одного кармана в другой за счет жестких сокращений?
Джим:Скажу две вещи. Во-первых, они реально дают деньги. Буквально сегодня утром мы сидели на встрече, и они предлагали бюджет под крупные проекты, которые мы обсуждаем.
Нилай:И что, в этот момент начинает играть зловещая музыка?
Джим:Не-а. Знал бы ты Рида, так бы не думал. У нас вообще не такая команда. За другие PE-фонды не скажу, я с ними не работал...
Нилай:Ну да.
Джим:Серьезно, они с самого начала хотели играть по-крупному. Мы же через многое прошли: когда я пришел, был ковид, потом криптобум, потом всё сдулось, теперь вот бум ИИ. По пути мы покупали какие-то мелкие штуки, но фонд всегда готов вписаться в крупную игру.
Но мы привыкли сами заправлять свой бак. Гарантирую: ни одно сокращение здесь не было спущено сверху. Это моя команда приходила к Apollo и говорила: «Так, мы планируем грохнуть вот это». Мы своими руками прибили два гигантских убыточных куска рекламного бизнеса, это была наша инициатива. Так что мы не просто прибыльные, мыоченьприбыльные. Нам не нужно выжимать лишний бакс сверх бюджета, чтобы ублажить богов из инвестфонда. Мы всё согласовываем на этапе планирования.
Да, когда мы меняли движок монетизации, год был напряженный. Это была ситуация в стиле Индианы Джонса, когда он меняет золотого идола на мешочек с песком — фонду пришлось тупо поверить в нас. Но мы не проходили ни через какие классические PE-чистки и урезания костов.
Нилай:Я видел цитату от Apollo, что Yahoo — это самая быстрая окупаемость инвестиций в их истории. Вы частная компания, цифр не видно. Насколько там всё хорошо? Вы реально гребете деньги, или просто отбили затраты плюс один доллар?
Джим:Нет, мы дико прибыльные. Выручку мы не раскрываем, но это миллиарды. Цифра прыгала, потому что я выкинул кучу «мусорных» доходов от тех самых рекламных подразделений — они давали красивую выручку, но чистой прибыли там почти не было. (Как и AOL в свое время давал много оборотного кэша, поэтому мы от него избавились).
Так что да, выручка в миллиардах. Огромная маржа. Для компании, которая столько лет расплачивалась за статус «проблемной публичной корпорации», пока конкуренты жрали ее долю рынка, уйти в частные руки было лучшим решением. Неважно, кто владелец — PE или кто-то еще, — главное, что это развязало нам руки. Финансово мы сейчас в полном порядке.
Нилай:Давай про изменения. Задам тебе два наших фирменных вопроса из Decoder, но в обратном порядке. Ты принял кучу решений, в том числе о выходе из некоторых бизнесов. Вряд ли ты просто сел, открыл Google Docs, написал «Если бы я рулил Yahoo...» и накидал списочек. Как ты вообще принимаешь решения? Какой у тебя фреймворк?
Джим:Я давно смотрю твой подкаст, знал, что ты это спросишь, и специально не хотел нести типичный корпоративный булшит. А то некоторые отвечают так, будто пишут главу для учебника Питера Друкера. Я так делать не буду.
Я не тот гендир, который нужен компании по производству софта для энтерпрайза или пищевому холдингу. Но я всю жизнь варюсь в потребительском интернете. Я запускал проекты с нуля, рулил гигантами, я видел тут всё. И принимать решения мне очень легко — сложнее бывает собрать для них инфу. Команда подтвердит: я рублю с плеча. И я бы предпочел, чтобы они сами принимали решения (позже расскажу про оргструктуру и почему так). В общем, я тут выступаю в роли главного редактора происходящего.
Фреймворк? Мы смотрим на всё через призму нашей миссии. У меня нет на стене дежурных плакатов в стиле Enron со словом «Честность», которые ни хрена не значат. Всё идет через понимание того, нафига мы здесь, что мы пытаемся сделать и какой у нас план на год.
Моя главная работа — это рост. Как ни наряжай, суть в этом. И это работа любого CEO, даже в стартапе на стадии Series A. Так что оптика у нас простая: мы знаем, кто мы есть и кем должны быть. Первые два года мы тупо занимались трансформацией: вытаскивали компанию из задницы Verizon, переживали ковид и заново ставили бизнес на ноги. Мы — не та старая Yahoo. Это новая компания (в которую, кстати, вложился сооснователь оригинальной Yahoo Джерри Янг), на которую мы просто вернули старое имя.
Эта трансформация дала нам право снова начать улучшать продукты. Потому что, в конце концов, мы продуктовая компания, и эти вещи должны были для начала перестать быть говном, не говоря уже о том, чтобы стать классными. А сейчас мы в третьей фазе — начинаем бить по воротам. И решения на каждом из этих этапов принимаются совершенно разные.
Нилай:А вот и второй вопрос. Ты много говорил про реструктуризацию и избавление от лишнего. Как сейчас устроена структура Yahoo и как ты к ней пришел?
Джим:Это конгломерат или портфельная структура. К ней я пришел случайно много лет назад в другой компании. Это уже четвертый мой конгломерат, начиная с IAC (которая когда-то купила Ask Jeeves).
Нилай:Нервы у тебя стальные, чувак.
Джим:Там было 60 купленных компаний, вообще не связанных между собой. Они пытались слепить из этого единый механизм с общим бэкендом под руководством Джека Уэлча. Ни хрена не вышло, потому что у продавца билетов Ticketmaster нет ничего общего с поисковиком Ask или каталогами.
Зато потом в CBS все мои бренды были из потреб-интернета. Сначала я кайфовал нереально: «О, круто! Все эти 25 брендов подчиняются мне, включая Fantasy Sports! Я сам в них играл, а теперь буду этим рулить». Но за год стало понятно, что я тупо всё торможу. Нельзя иметь 25 прямых подчиненных. Я разбил их на группы с генеральными менеджерами (GM) во главе.
Мы назвали это системой «Федерация и Штаты». У каждого «штата» свой губернатор, своя экономика, локация, культура — и это нормально. А на «федеральном» уровне — общая бухгалтерия, юристы, эйчары. Зачем нам две налоговые или два МЧС?
Нилай:Чувак, ты меня просто убиваешь сейчас. Знаешь, как Тим Армстронг в AOL назвал свою реорганизацию, из-за которой мы все плюнули, уволились и создали The Verge?
Джим:Не-а!
Нилай:«Города и деревни». Он повесил над редакцией Engadget здоровенную вывеску «Техно-деревня» (Tech Town). Я тогда подумал: «Твою мать, надо валить, я не буду жить в Техно-деревне, чувак». Но метафору твою я понял.
Джим:Смешно, потому что когда я пришел в Yahoo, тут была именно такая структура, которую ты ненавидишь. Я унаследовал гигантскую матричную организацию, где никто ни за что не отвечал. Один директор по контенту на всех, один продакт-лид на всех. В такой системе нет сфокусированных экспертов. Мои руководители направлений (GM) — это бывшие предприниматели. Им надо дать рулить. Да, это местами неэффективно — иметь свои отдельные команды разработки, дизайна или контента. Но зато мы прикрепляем к ним крутых спецов по продажам, маркетингу и PR из центрального аппарата.
Эта модель работает охренно. Нам здесь нужна не абстрактная «эффективность», а превосходство и рост. Так что я просто нанимаю крутых людей, а сам сижу в центре как главред.
Но структура — это не всё. Можно нарисовать любую схему, но всё упирается в людей. Если не наймешь крутых профильных экспертов с высоким эмоциональным интеллектом (EQ), которые умеют работать в команде, получишь болото при любой структуре. У нас команда просто топ. Поэтому мы смогли развернуться и выкатить вещи вроде ИИ-поиска.
Нилай:У вас есть три подразделения: Новости, Спорт, Финансы. Как они взаимодействуют? Каждый творит что хочет, а ты сверху спускаешь ИИ-поиск? Или у них общий план?
Джим:На самом деле деление другое. Мэтт Санчез (COO) рулит Главной страницей, Поиском, Почтой (исторически это наш важнейший актив) и DSP-рекламой. Райан Спун рулит Yahoo Media Group (Там Новости, Спорт и Финансы). Третья нога — это документальное видео во всех вертикалях, куда мы планируем забуриться.
У каждого бизнеса свой GM, свой бюджет (P&L) и ресурсы. Внутри они ладят отлично. Да, иногда грызутся за трафик с главной страницы или за инструменты монетизации, но в целом мы играем по одной методичке.
Нилай:Давай про деньги. И про ваши вложения в DSP (платформу для закупки рекламы). Если я смотрю на спорт и финансы, я думаю: «Ну всё, сейчас они просто превратятся в казино». Спорт и финансы сейчас сливаются в один сплошной гэмблинг (у вас вон есть сделки с Polymarket). Но при этом вы вбухиваете бабки в традиционную медийную рекламу, хотя все остальные на нее забили. Зачем? Вы растете или просто держите оборону? И почему бы тупо не стать одним большим казино?
Джим:Постараюсь без воды.
Нилай:Давай, жги.
Джим:Нам досталась в наследство трехголовая рекламная тварь: нативная реклама, SSP (платформа продажи инвентаря) и DSP (платформа покупки). Продавали всё только пакетом, наши площадки могли кормиться только оттуда. Из-за своей SSP мы не могли выставлять рекламу на внешние аукционы (типа Google или Trade Desk) и тупо теряли кучу бабок на собственном трафике. Нативка загибалась и жрала ресурсы.
Мы всё переиграли. Продлили контракт на поиск с Microsoft. Грохнули нативку — отдали ее Taboola за 25% их акций. Грохнули SSP — были покупатели, но мы хотели сами рулить доходностью своих страниц.
А вот DSP (покупка) была недофинансирована, хотя это наша жемчужина. Там у нас есть все шансы порвать рынок. Меньше 10% рекламы там крутится на самом Yahoo. Остальное — внешние площадки, смарт-ТВ, Netflix, Spotify.
В чем наша суперсила? Придя сюда, мы как будто нашли нефтяную скважину. У нас золотая жила first-party данных (наших собственных данных пользователей). 75% нашей ежедневной аудитории залогинены. Мы реальнознаемсвоих юзеров. Эти данные используются для крутого таргетинга — хоть у нас, хоть во внешней сети через DSP. Конверсия у нас просто бешеная. В тестах мы рвем конкурентов 9 раз из 10.
Так что да, мы продаем премиум-рекламу на мартовское безумие (NCAA) и ЧМ по футболу. Да, работаем с Polymarket (а BetMGM вообще был нашим партнером последние 7 лет). Но львиная доля выручки идет с наших премиум-площадок, жесткого таргетинга, подписок и поиска.
Нилай:К поиску еще вернемся. Хочу добить тему с DSP. Рекламодатели через вас закупают рекламу хоть на Yahoo, хоть на Netflix (по-моему, вы помогаете им продавать инвентарь). Мне дико интересно: какие форматы там растут? Дисплейная реклама (баннеры) умирает везде. Все деньги уходят к инфлюенсерам.
У меня тут был гендир SharkNinja, и он такой: «Я построил бизнес на блогерах. Мы анализируем их данные, чтобы понять, какой блендер сделать следующим». Это безумный бизнес, который живет только за счет инфлюенсеров. Послушать мой подкаст — так за этим будущее.
А ты говоришь, что нефть Yahoo — это данные, которые позволяют таргетироваться на других платформах. Но неужели таргетинг баннеров внутри Yahoo такой же ценный, как продажа рекламы на смарт-ТВ или в Netflix? Мне кажется, в этом главный риск вашего подхода.
Нилай:Слушай, это, конечно, зависит от рекламодателя. Я работал со стримингами, занимался там рекламой — и да, за имиджевую рекламу (brand advertising) бренды готовы платить высокий CPM. Там задача не в том, чтобы заставить человека кликнуть и что-то купить.
А вот те, кто покупает через DSP, обычно зациклены на результате (outcome-driven). И те, кто покупает рекламу напрямую на Yahoo, тоже хотят конверсий. Да, иногда бренды выкупают всё под чистую (brand takeovers) — буквально вчера мы продали такой пакет под Чемпионат мира. Мы вообще сейчас активно лезем в футбол, автоспорт и другие вертикали. Но в основном это performance-маркетинг. Чтобы к нам шли за крутыми результатами, мы должны входить в топ-3 площадок. И покупатели тут разные.
Приведу пример (уверен, он не обидится). Мой бывший сотрудник сейчас рулит SurveyMonkey. Они закупали рекламу через нашу DSP. Он приходит ко мне и говорит: «Слушай, реклама на самом Yahoo дает лучшие результаты из всей сетки. Можно мы будем покупать у вас напрямую?». Я свел его с нужными людьми, и они заключили прямой контракт.
Так что да, форматы разные. И, повторюсь, даже нативная реклама может приносить результат, просто с другой конверсией. Мне кажется, люди просто не до конца понимают, насколько интернет огромен и разнообразен.
Мы растим Yahoo спустя 30 лет после основания. Это вообще дичь: учитывая всё, через что компания прошла, и всё, что о ней обычно думают, 50% пользователей Yahoo Mail — это зумеры и миллениалы. Да никто бы в жизни не подумал! А почта растет, и у нее сейчас вообще один из лучших годов в истории.
Но при наших масштабах львиная доля площадей — это, конечно, не премиальная видеореклама. Это обычная дисплейная реклама (баннеры). И у нее есть свое место в экосистеме. Да, это не самый хайповый формат сейчас, но он конвертит, и он нужен.
Нилай:Я почему так докапываюсь: просто кайфово слышать, как кто-то говорит, что базовые, классические вещи всё еще работают.
Джим:Да, работают. Еще как.
Нилай:Типа: «Мы будем лить трафик паблишерам и продавать баннеры».
Джим:Не-не, чувак, нам еще поиск туда надо прикрутить. Поиск — это обязательно.
Нилай:Вот давай про поиск. Ты говорил моему коллеге Дэвиду Пирсу, что вы гордо занимаете третье место в поиске. Один из самых легендарных моментов в истории подкаста Decoder — когда Сатья Наделла на запуске Bing с ChatGPT выдал: «Я хочу заставить Google танцевать. Каждый процент доли рынка, который я откушу у Google, — это миллиарды чистой прибыли для нас».
А потом ко мне пришел Сундар Пичаи (CEO Google), у которого вообще другой темперамент, и в своем фирменном стиле ответил: «Ну, удачи». Типа: «Он просто хочет вывести меня на эмоции, но я на это не ведусь». И мы видим, чем всё закончилось. Не думаю, что Microsoft реально отжала долю у Google. Может, ChatGPT и отжал, но у них нет нормальной монетизации, так? Они сейчас в мыле хантят людей из Meta, чтобы понять, как заработать на этом новом паттерне поиска, который сами же и создали. А Google тем временем просто раскатывает ИИ по всем своим продуктам.
Вы на третьем месте. Сидите, смотрите на эти танцы. Выкатываете свой ИИ-поиск. Реально ли отжать долю у Google и монетизировать это так, чтобы математика сошлась?
Джим:Забавно, что ты вспомнил запуск Bing. Помню, как они презентовали его на конференции D. Я тогда еще не особо понимал, как работает Твиттер, и накатал какой-то токсичный твит — мол, они тупо скопировалиAsk.com, который мы сделали до них. А Дэн Фроммер взял этот твит и вставил в свою статью. И я такой: «Блин, не-не-не!».
Нилай:Идеально.
Джим:Я пытался это удалить. Не хотел выносить сор из избы. Короче, я прошел через поисковые войны. И я уже никогда не окажусь в ситуации хуже, чем та, в которой был бренд Ask Jeeves в 2001-2002 годах. Но мы тогда реально нарастили долю рынка! Как мы это сделали? У нас была довольно приличная аудитория, но абсолютно дерьмовый продукт: наш фирменный поиск срабатывал в 85% случаев, но кликали на него только в 25%. Потому что это был ручной парсер естественного языка, он работал вообще не так, как современные NLP.
Мы начали допиливать поиск, запустили штуку, которая потом на Google стала называться OneBox, и всё такое. И выяснили интересную вещь: если юзер делал 1,5 запроса в месяц на Ask, то после наших обновлений он начинал делать 3 запроса. Мы тупо удвоили объем поиска! А в поисковой рекламе рост запросов линейно конвертируется в рост выручки. Вот так мы вышли в плюс, вытащили компанию со дна и продали ее холдингу IAC.
Сейчас работает похожая логика. Не секрет, что никто в здравом уме не выбирает Yahoo вместо Google (или кого-то еще) в качестве основного поисковика. Откуда у нас вообще поисковый трафик? У нас 250 млн пользователей в США и 700 млн в мире сидят в экосистеме Yahoo в любой момент времени. Там везде висит поисковая строка. И иногда они в нее что-то вбивают.
Но из-за LLM этот поиск оказался под угрозой. Нам нужно было его эволюционировать (напомню, с 2009 года мы партнеримся с Bing и аутсорсим движок у них). Нам нужно было сделать что-то, чтобы люди продолжали делать хотя бы те редкие запросы на Yahoo, которые они уже делают. И для этого нам понадобился ИИ-поиск. Оценив рынок, мы поняли, что лучше всех сможем собрать его сами — потому что у нас есть для этого данные, экспертиза, и мы можем сделать это недорого.
Так вырастем ли мы в поиске? Очень на это надеюсь. И если вырастем, то именно потому, что сейчас люди ищут у нас редко. Но когда они воспользуются им, увидят Scout, поймут, что он офигенный и выдает результаты не хуже, чем где-либо — мы надеемся, что в следующий раз, зайдя проверить почту, спорт или акции, они вобьют еще один запрос. Это начало пути. Я не знаю, куда мы в итоге придем, но без этого шага мы не сдвинемся с места. В середине всегда будет этот знак вопроса, как в серии «Южного парка» про кальсонных гномов: «Шаг 1: собрать трусы. Шаг 2: ??? Шаг 3: ПРИБЫЛЬ!».
Нилай:Олдскульная отсылка.
Джим:Кто знает, чем всё кончится? Но начинать надо отсюда, поэтому мы это и сделали.
Нилай:Хорошее замечание. Давай спрошу вот о чем. Ты говорил, что «первородный грех» Yahoo — это когда они отдали поиск Google и платили им за то, чтобы их строка висела на сайте. Я так понимаю, вы сейчас не скупали 10 миллионов видеокарт Nvidia, чтобы натренировать свою собственную модель. На чьем движке работает ваш поиск?
Джим:Мы работаем с Anthropic, на их легкой модели Haiku. Таких моделей сейчас много. У ChatGPT раньше была модель Nano, но они ее вроде забросили (хотя слышал, могут вернуть). Но мы не просто транслируем ответы из Claude.
По сути, они обрабатываютнашиданные. Мы отправляем им здоровенный пакет: данные из нашего графа знаний, скоро добавим туда пользовательские данные (готовим запуск персонализации), 30-летнюю историю поиска и всю нашу контентную экспертизу по вертикалям. А еще мы «приземляем» всё это через Bing. Весь этот пакет летит в Haiku. Эта языковая модель с небольшим числом параметров обрабатывает данные Yahoo и возвращает их в наш движок рендеринга. И мы уже отрисовываем это так, как считаем нужным — круто и полезно.
Да, это бюджетный подход, эдакий метод МакГайвера (собрать бомбу из жвачки и скрепки). Эрик Фэнг, наш глава отдела исследований и поиска (и главный мозг этого проекта), формулирует это так: «Данные Yahoo + Haiku = очень конкурентоспособный ИИ-поисковик».
И да, мы не пытаемся делатьвсё, что умеют большие модели. Но очень скоро вы увидите, как мы уйдем в глубокую персонализацию. Увидите, как мы добавим агентские функции (когда ИИ может делать что-то за вас).
Мы не просто запустили поиск наscout.com. В день релиза мы встроили его во все наши продукты. Конечно, там есть саммари новостей. Но в Yahoo Finance появилась кнопка, которая на лету анализирует любую акцию. В Yahoo Mail он помогает выжимать суть из писем и вытаскивать реально нужную инфу. У нас расписан плотный план небольших релизов на весь год. Система станет очень проактивной.
Если помните эпоху push-уведомлений — вот всё пойдет в эту сторону. Люди исторически используют Yahoo для продуктивности, и ИИ поможет нам в этом. Ну и заодно у нас будет офигенный поисковик ответов.
Нилай:То есть в основе лежит Anthropic. Я так понимаю, вы можете их выпилить в любой момент, так? Если появится вендор получше, партнер покруче или условия повыгоднее — вы просто меняете LLM-ядро, и продукты работают дальше. Но главная проблема ИИ в том, что базовые модели постепенно пожирают весь тот функционал, который разработчики строят поверх них. Вы говорите, что у вас много фичей...
Джим:Никогда бы не подумал! За всю историю потребительского интернета такого ни разу не было, чтобы 800-фунтовая горилла пыталась сожрать всех своих партнеров!(сарказм)
Нилай:Не переживай. В один прекрасный день ты откроешь Claude, а он начнет подкидывать тебе вертикальные видосы про спорт, и мы такие: «Твою мать, как мы опять здесь оказались?».
Джим:Все пытаются это сделать, естественно. Тот же Google годами конкурировал со своими же провайдерами контента. Ничего нового.
Нилай:И что вы об этом думаете? У вас за плечами долгая история, у вас есть ключевой вендор, и эта ситуация до боли напоминает тот самый «первородный грех». Вы платите вендору за поиск, может, потом сможете его заменить, но этот вендор будет постоянно наращивать свои мускулы. И все остальные вендоры будут делать то же самое. Как не свалиться с этого обрыва? История-то повторяется.
Джим:Прямо сейчас наш главный вызов — это бренд. С продуктами у нас всё начинает вариться как надо, но с брендом сложнее. Мы проделали огромный путь, поднялись в гору, индустрия видит наши успехи. Но если мы хотим камбэка уровня New Balance или The Gap (брендов, которые были на дне, но вернулись и стали крутыми) — а именно этого я хочу для Yahoo, — нам еще пахать и пахать, прежде чем мы перейдем в нужную весовую категорию.
Мы сильны потому, что реально круто делаем свою работу в тех вертикалях, где присутствуем. Если мы сможем дать этой гигантской аудитории продукты, которые на голову выше того старья, что досталось нам в наследство — в худшем случае мы просто вырастим эту ядерную аудиторию.
Не думаю, что мы достаточно крупная мишень. У Anthropic и OpenAI есть рыба покрупнее, чем Yahoo. Да, мы можем стать сопутствующим ущербом в их разборках. Безусловно. Я с самого начала знал (и другие тоже говорили), что открывать пользователям доступ к своему продукту через LLM — это игра с огнем. Со временем они стопудово попытаются забрать это под себя. Мы видели это в индустрии сотни раз, начиная со времен AOL. Это угроза для всех.
Точно так же, как паблишерам не в кайф, когда их данные пылесосят и выдают ответы без обратных ссылок, я считаю, что сегодня всем нужно очень осторожно партнериться с LLM. Потому что однажды серый волк постучит в твою дверь и скажет: «Всё норм, я просто зашел в гости». Будет жестко. Но при всем этом Anthropic — потрясающий партнер. Они реально кайфанули от того, как наша команда во главе с Эриком Фэнгом «по-макгайверовски» прикрутила их Haiku.
Они даже есть в нашем пресс-релизе по запуску Scout. Мы готовим совместную движуху на фестивале South by Southwest. Партнерство отличное, надеюсь, оно продлится долго.
Нилай:Второй большой и страшный волк во всей этой истории — это Google. Мы поминали их уже несколько раз. У них мощная DSP. Они бьются с вами на всех фронтах. Они пылесосят новости. Google Discover — это тайный источник трафика для половины моих конкурентов (они никогда в этом не признаются, но это факт). При этом у Google сейчас куча проблем. Суды по антимонопольке из-за их рекламного стека, суды из-за монополии в поиске. Не знаю, чем всё кончится, но их жестко прессуют. Для вас это окно возможностей? Или то, как они выстроили свой рекламный бизнес, — это для вас скорее угроза?
Джим:Думать, что мы сейчас можем как-то нажиться на проблемах Google... Нам до этого еще расти и расти. У них дико сильные позиции. Думаю, запуск ChatGPT реально застал их врасплох — это был релиз, меняющий поколение. Наверняка у Google в лабораториях уже крутилось что-то подобное...
Нилай:О да, крутилось. Если об этом заикнуться, из кустов немедленно выпрыгивает пиарщик Google с криком: «Это МЫ изобрели архитектуру Transformers!». Правда, сейчас их уже отпустило, потому что они смогли выкатить свой продукт.
Джим:Именно. Не знаю, помнишь ли ты Дэнни Салливана, но во времена первых поисковых войн...
Нилай:О, я его знаю.
Джим:Дэнни был лицом поисковой индустрии, рулил крупнейшей профильной конференцией. Все сеошники без имен на визитках стояли с ним на курилке и тусовались с Мэттом Каттсом (главным борцом со спамом в Google). Целое поколение. А потом Дэнни ушел работать в Google и стал их евангелистом. Я видел его презу, где он поет оды открытому вебу и его важности. Уверен: если бы Google первыми задали стандарт интерфейса для ИИ, они бы гораздо бережнее обошлись с паблишерами.
Если посмотреть на цифры — мизерный процент юзеров Google реально пользуется ChatGPT. Я видел эту стату от Similarweb в Твиттере. Сильно меньше, чем кажется. Так что окно возможностей есть. Именно поэтому они сейчас так маскируют всё под ChatGPT и пихают ИИ-выдачу вообще везде. И честно скажу: как только мы закончим бета-тест Scout на Yahoo, мы сделаем нечто очень похожее. Но мяч сейчас на их стороне, и проиграть могут только они сами.
Главная экзистенциальная угроза для них сейчас — это суметь перетащить поисковую рекламу через пропасть в этот новый гибридный мир ИИ-ответов. Я не верю, что продукты, где ИИ-агенту нужно сделать девять шагов, чтобы монетизировать какой-то результат, будут хотя бы близко такими же прибыльными, как старый добрый клик по ссылке. Понятно, что мир со временем перейдет на оплату за результат (outcome), но им надо как-то проложить этот мост.
Интерфейс, который выкатили мы, намекает на то, как это может выглядеть в будущем — причем так, чтобы Anthropic потом не сняла про нас издевательскую рекламу для Супербоула. Я считаю, что рекламу в ИИ-поиске можно сделать очевидной для юзера и реально полезной в коммерческих запросах.
Не знаю, помнишь ли ты, но когда поисковик AltaVista попытался впервые внедрить поисковую рекламу, индустрия просто смешала их с дерьмом. Статьи в Wired кричали: «Да как вы смеете?!». А потом пришел Overture и доказал, что это норм. Потом появился Google AdWords и довел всё до идеала. Думаю, этот вопрос давно закрыт. Юзеры абсолютно нормально относятся к рекламе в коммерческих запросах. Вопрос лишь в том, как ты ее подашь.
Ее можно привязать к ключевым словам и аккуратно вписать в этот новый формат ИИ-ответов так, чтобы юзерам это даже понравилось. Туда мы и идем, и именно такой продукт я хочу запустить, чтобы проверить гипотезу. Но если Google не сможет сделать это грамотно — им придется очень туго.
Нилай:Мне дико интересно посмотреть, во что эволюционируют эти интерфейсы. Я каждый день наблюдаю, как ChatGPT выкатывает новые приколы. И по ним видно: они сами еще не догнали, как это должно работать. Потому что сделать интерфейс нативным (естественным) — охренеть как сложно. А хотят все именно этого: чтобы ИИ ощущался как родной. Да что там, даже в Google их знаменитые «10 синих ссылок» уже давно не просто ссылки. Там куча встроенных нативных штук по пути.
Джим:20 лет. На это ушло 20 лет.
Нилай:Вот поэтому я сгораю от любопытства, во что это превратится и как вы попытаетесь это решить. Кажется, пока никто толком не знает ответа. А поисковая реклама — это вообще самый прибыльный бизнес в истории человечества. Так что куш сейчас буквально лежит на столе.
Джим:Мне нравится наш первый черновик. Мы собрали отличный фидбек по интерфейсу Scout. Нам еще дофига всего нужно туда добавить и допилить. Но, как по мне, первая попытка вышла годной, от нее и будем плясать.
Нилай:Давай проясним: ваш план в том, чтобы просто растить общую аудиторию Yahoo. Вы хотите, чтобы больше зумеров регалось в Yahoo Mail, и за счет этого вы перехватите часть их поисковых запросов. Вы не пытаетесь напрямую отжать долю рынка у поиска Google.
Джим:Это шаг первый.
В идеале — чтобы потом они начали предпочитать нас в поиске, добавляли в закладки и шли к нам, а не к конкурентам. А те, кто уже пользуется — чтобы они делали больше запросов в день. Я знаю, что мы нащупали что-то крутое, и очень надеюсь, что всё так и сработает.
Но наша изначальная бизнес-гипотеза была в том, что у нас гигантская аудитория. Как у Google. Только мы — такой «вариант для бедных» по раскатке ИИ на все возможные площадки: на главную страницу, в Новости, Спорт, Fantasy Sports и везде, где только можно.
Мы готовим новые продукты. В прошлом году запустили три новые фичи в Fantasy Sports, одна из которых пригнала нам кучу трафика. И вообще прошлый год стал для нашего Fantasy рекордным. Каждая из этих площадок — это место, куда мы можем привести аудиторию, дать им пощупать Scout и надеяться, что дальше всё закрутится.
Нилай:Давай под конец поговорим про финансы и спорт. Новые фэнтези-продукты — это, конечно, классно. Но главный движ в спорте сейчас — это «чувак, просто иди и делай ставки». Это видно по всем этим рынкам предсказаний. У них огромный бизнес, они швыряются деньгами, скупили кучу лоббистов. Если отбросить политику, то, как люди обеих партий сейчас единодушно офигевают от засилья спортивных ставок, — это беспрецедентно на моей памяти.
Рядом с этим цветет идея «а давайте делать ставки вообще на всё». Ты сам сказал: ты пришел в Yahoo во времена крипты, потом были мемные акции (stonks), а теперь сплошная лудомания. Для меня всё это всегда пахло обычным казино.
Крипта всегда была формой казино. Мемные акции — это вообще: «А давайте играть в казино, разгоняя треды на Reddit, пока акции GameStop не улетят на луну?». А теперь мы докатились до: «А давайте делать ставки на исход войны?». Между всеми этими штуками и тем, как люди относятся к азарту, есть прямая связь.
Ты рулишь Финансами (родиной мемных акций). Рулишь Спортом (который может стать родиной спортивных ставок). У тебя нет чувства, что ты обязан защищать людей от их же темных инстинктов?
Джим:Отчасти. Настолько же, насколько и все остальные — да. И, кстати, мы делаем это в разных местах. Мы реально из кожи вон лезем, чтобы держать новости в «фиолетовой» зоне (смесь красного и синего, то есть нейтрально). Алгоритм, конечно, может со временем утащить тебя вправо или влево. И наша задача — периодически сбрасывать этот пузырь, чтобы ты не улетел в кроличью нору и видел более нейтральные источники. На нас постоянно жалуются и левые, и правые — значит, мы всё делаем правильно. Я считаю это важной ответственностью. Мы относимся к этому серьезно и много об этом спорим.
Не знаю, в курсе ли ты, но фонд Apollo исторически владеет казино Caesars, а сейчас — Venetian и Palazzo. И букмекерские конторы (спортсбуки) в Venetian Palazzo работают под брендом Yahoo Sportsbook. Но мы имине управляем. Это просто брендинг, там везде висит наш контент. Когда я сюда пришел, мы обсуждали: «Стоит ли нам пойти по пути Fanatics, влезть в эту кровавую баню со ставками и сделать всё самим?». Тем более что Apollo в этом эксперты покруче нашего. Мы решили: нет. Это не только гигантская черная дыра для бабок, рынок уже настолько поделен, что ты будешь рубиться тупо за восьмое место в штате Айова. Мы туда не полезем. Мы будем дистрибьютором, верхушкой воронки.
Исторически нам от Verizon досталось партнерство с BetMGM. В этой роли мы и останемся. По сути, это просто рекламные контракты. Да, мы будем встраивать коэффициенты (odds) и околоновостные штуки вокруг ставок, если есть инфоповод. Но сами мы ни в одной из этих сфер не оперируем.
Нилай:Ясно.
Джим:Мы, кстати, только что запартнерились с Coinbase — даем на них ссылки, если ты хочешь купить крипту или акции.
Нилай:У тебя в этом деле огромный опыт. Я скорее спрашиваю про сами вайбы. Может, фондовый рынок всегда был казино. Многие так скажут. Но исторически идея была в том, что ты включаешь CNBC, смотришь на фундаментальные показатели компании и вкладываешь деньги в то, что реально будет расти. А сейчас мы позволили этому превратиться в тупую рулетку. Именно это мемные акции сделали с финансами.
Крипта, наверное, изначально была казино, просто мы делали вид, что за ней стоит что-то великое. А теперь крипта стала частью финансов — и всё это стало еще большим казино.
А в спорте ставок вообще не должно было быть! Лиги годами от них открещивались. А потом бабки заразили спорт, и теперь каждый второй фанат уверен, что у НФЛ есть прописанный сценарий, а все матчи договорные. Игроки уже начали попадаться на ставках.
Джим:Хотел бы я, чтобы по этому сценарию 49ers выиграли Супербоул.
Нилай:А я бы хотел, чтобы там были Packers. У меня серьезные вопросы к тому, как Packers играют во второй половине матчей, нам явно надо поговорить со сценаристами.
Джим:Хотя Пэту Махоумсу свистят нарушения так, как никому другому. Так что, честно говоря, может, сценарий и есть.
Нилай:Вот видишь! Все думают, что это подстава. Тейлор Свифт выиграла свой первый Супербоул. Для меня это вообще за гранью.
Джим:Согласен.
Нилай:Но именно присутствие ставок привело к ощущению тотальной коррупции. И хотя лиги всё понимают, хотя игроков уже ловят подсадные утки, бабки настолько огромные, что проблема никуда не денется. И скоро то же самое начнется в новостях. Рынки предсказаний уже стучатся в двери новостных изданий и агрегаторов, партнерятся с Reuters. Скоро мы увидим массовый инсайдерский трейдинг на новостях.
Вы работаете в этих вертикалях, ты говоришь об ответственности, о нейтральных алгоритмах. А вот тут на тебя давит реальность. И не просто абстрактное давление, а бабки твоего владельца (PE), который рулит казино. Это серьезный конфликт интересов, и я не уверен, что кто-то вообще прочертил здесь красные линии. Я спрашиваю: где эта линия для тебя? Потому что с вашими активами и давлением рынка ты мог бы завтра превратить весь Yahoo в одно сплошное казино.
Джим:Ну, если рассуждать от обратного — чтобы мы превратили Yahoo в казино, нам бы понадобился охренительно большой чек, а я не думаю, что кто-то готов нам его выписать. Сейчас мы просто даем информацию и ссылки.
Коэффициенты на спорт — это базовая вещь. Я уже 20 с лишним лет играю в тотализатор колледжа со своими друзьями из UCLA. Это вообще мое любимое занятие в году. В этом году даже выиграл немного. Для этого нужны коэффициенты и инфа. Если посмотреть на Yahoo Sports или ESPN — это всё было там годами. Fantasy — это, конечно, игра. Это не казино, но это игра. И это стержень того, чем вообще является Yahoo Sports. Так что для меня это смежные вещи.
Я не хочу нести типичный политический булшит. И не хочу строить из себя эксперта. Я слушал ваш прошлый выпуск на эту тему, и все ваши аргументы о том, почему это казино — абсолютно справедливы. Но я понимаю и обратную сторону: в любом пари всегда есть кто-то на другой стороне, кто ставит против тебя. Это ставки.
Не знаю, к чему всё придет. Если это признают незаконным — очевидно, мы это уберем. Если это законно — это дико популярно.
Мы всегда думаем о том, какойследующий шагсделает пользователь после наших продуктов, чтобы решить свою задачу. Это звучит как клише, но мы реально стараемся под это строить сервисы. Я не могу придумать более логичного следующего шага после изучения Yahoo Sports или Finance, чем переход на FanDuel или Coinbase. Так что я простообязандержать это как базовую часть продукта. Обязан. Куда это всё зайдет — будут решать люди на пару ступенек выше меня. Но я прекрасно понимаю твою мысль.
Нилай:Для меня это как сахар или бухло. И то, и другое легально, дико популярно и стопудово вредно в больших дозах. Но вокруг сахара и алкоголя мы выстроили кучу социальных норм. Мы умеем с этим жить (хотя люди всё равно постоянно спиваются).
А вот для рынков предсказаний норм пока нет. И то, что они упорно не хотят называть себя казино, мешает этим нормам появиться. Ты много говорил про свои ценности. И, как я уже сказал, круто слышать, как ты топишь за бренд и за передачу трафика в открытый веб. Но вот тут, мне кажется, твои ценности пройдут проверку на прочность, потому что норм на этом рынке тупо нет. Есть ли для тебя какая-то грань?
Джим:Грань пришлось бы искать, если бы мы сами выступали в роли букмекера или биржи. Но мы всё взвесили (включая трейдинг) и решили, что нам лучше оставаться партнером, который льет трафик. Может, это сродни вопросу: «А берем ли мы рекламу у производителей бухла, типа Bud Light?».
Забавный факт: знаешь, почему Рузвельт выиграл выборы в 1932-м? Об этом писали в книге Эндрю Росса Соркина. Дело было не в Великой депрессии, дело было в Сухом законе. Я думаю, мы не пойдем по пути запретов. Эти штуки, так или иначе, с нами надолго. И в этом смысле они — фундаментальная часть следующего шага наших пользователей. Так что для нас тут самое место.
Но при этом мы — не та компания, которая должна всё это оперировать сама. Мы туда, скорее всего, не полезем. Может, кто-то из них попытается купить нас и встроить в свою систему. Такое я могу представить. Но в остальном мы остаемся в зоне агрегации.
Нилай:И это был мой последний вопрос. Ты сам к нему подвел.
Джим:Мы справились. Мы дошли до этого.
Нилай:Частный капитал (PE) обычно всегда ищет выход (экзит). Это может быть возвращение Yahoo на биржу (IPO) или продажа кому-то другому. У тебя есть предпочтительный сценарий или таймлайн в голове?
Джим:Блин, как же часто меня об этом спрашивают. Я знаю, как у вас, журналистов, всё устроено — в Британии вообще нет такого понятия, как «не под запись». Давал я как-то интервью в Каннах, просто ляпнул слегка неудачную фразу — и бац, выходит статья, что мы выходим на IPO. Эту новость растащил CNBC. Хотя мы тогда и близко к этому не подошли.
Для людей всё, что связано с Yahoo, действует как валерьянка. Все такие: «О, когда IPO?». Да в очереди куча компаний с оценкой в триллион баксов, которые, наверное, пойдут первыми.
Я строю этот бизнес так, чтобы мы снова могли стать здоровой публичной корпорацией, которая не выживает от квартала к кварталу (именно это, я считаю, в свое время погубило Yahoo и AOL). Мы точно идем к этому. Нам еще долго пахать, чтобы мы были готовы быть публичными на протяжениипяти лет послеIPO, а не только в день выхода на биржу.
При этом исторически фонды PE предпочитают просто продавать. Это больше в их стиле — кэш получаешь сразу. Не надо ждать и постепенно скидывать долю, будучи мажоритарным акционером. Это создает свой геморрой.
Но на советах директоров мы очень много обсуждаем именно IPO (а в совете сидит не только Apollo). Нами постоянно кто-то интересуется и приценивается. Из-за этого, кстати, постоянно всплывают какие-то дикие новости. Мне постоянно звонят, потому что специфика PE в том, что они сами пинают колеса у всех подряд и всем дают попинать свои. Им всё время звонят с предложениями купить ту или иную часть Yahoo.
Но правда в том, что Yahoo в разы сильнее, когда она единое целое. Изначально была гипотеза, что нас можно распилить и продать Финансы или Спорт по отдельности. Но это пришлось бы делать в один день. Продавать всё разом. Потому что это экосистема. Средний юзер Yahoo пользуется двумя или больше нашими продуктами. И, как мы уже обсуждали, площадки льют трафик друг на друга. Часть нашей золотой жилы данных работает именно потому, что всё собрано вместе. На фоне остальных компаний на рынке мы всё еще невероятно недооценены с учетом того, что у нас есть.
С одной стороны, именно поэтому мы такие огромные. С другой — это вызов, показывающий, куда нам еще нужно расти. Вот так мы это обсуждаем и так на это смотрим. Все наши текущие решения принимаются с прицелом на будущее IPO. Но если найдется кто-то достаточно умный с деньгами — не уверен, что нам дадут до него дойти.
Нилай:Джим, это было шикарно. Реально кайфанул от разговора. Всегда круто поболтать с еще одним ветераном интернета (OG), тем более что нас связывает эта странная история с AOL. Должен сказать, что под поверхностью этого выпуска бурлит гораздо больше всяких инсайдерских отсылок, чем кто-либо может себе представить. Ценю твое время. Спасибо огромное, что пришел в Decoder.
Джим:Супер. Спасибо, что позвали.
